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  在寧高寧的主持下,1992年至1997年的華潤創業,共進行瞭14項主要並購,先後進入香港地產、冷庫和貨倉、碼頭、壓縮機、飲品、內地地產、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個行業,其中大部分項目從華潤集團並購而來。

  本報記者梳理發現,從1983年算起,華潤集團公開的大小並購案例多達上百宗,即便自宋林2004年出任華潤集團總經理以來,近10年間,華潤集團進行的重組整合也有40多起,行業涉及能源、零售、醫藥、水泥、金融等多個領域。

  目前,華潤有19傢一級利潤中心,實體企業2300多傢。截至2012年末,華潤總資產9393億港元,實現銷售收入4046億港元。

  細數華潤30年的發展史,正是靠著大小通吃的並購旋風和眼花繚亂的資本運作,完成瞭對國內不同行業的各種企業的大肆收購,從而編織出一個業務龐雜的華潤系。

  據瞭解,目前,中紀委已經收到該舉報,現已在程序處理中。另根據國資委有關部門負責人的說法,"如果存在違法違紀問題,將依法依紀嚴肅處理"。

新聞來源http://bj.house.sin建地貸款新北萬里建地貸款a.com.cn/news/2013-07-23/08112306204.shtml

  山西百億資產收購案隻是華潤集團多年以來瘋狂收購的一個小插曲。本報記者查閱資料發現,在1983年原華潤公司改組為華潤(集團)有限公司,該公司在國內先後收編不同行業的各類企業,這些收購項目除瞭失敗收場或轉手出售外,剩下的大多通過規整培育,構建起瞭目前橫跨消費品(含零售、啤酒、食品、飲料)、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等7大戰略業務單元的"華潤帝國"。

  從1987年進入華潤到2004年接任中糧集團董事長,寧高寧在華潤一待就是18年。值得提及的是,從1990年起,寧高寧就一直在華潤旗下華潤創業任職,這個歷程恰能體現其資本運營思路和並購策略。

  不難發現,華潤的發展壯大,基本是靠外延增長,即通過收購、兼並、新建,實現獲取市場資源為目的的增長。

  而華潤的瘋狂並購真正讓外界矚目,是從寧高寧時代才開始的。

  記者對比發現,與寧高寧不同,宋林對金融杠桿的運用更加頻繁,並相繼提出金融平臺和微笑曲線的資源配置方式。其中,前者可以讓華潤不時地將相關業務註入到各個戰略業務單元。

  彼時,華潤集團提出"再造華潤"的戰略目標,"立足香港,面向內地",華潤集團繼續扮演"貪吃蛇"的角色,從啤酒、電力、零售,到水泥、燃氣和地產,繼續為投資並購的故事增加新的戲份。

  到瞭宋林時代,華潤壯大資產的主要招數仍然是並購。"以往我們以收購虧損企業盡快扭虧為主,今後的方向是強強聯合,我們會與大企業談並購。"宋林曾如是總結。

華潤帝國並購式增長難以為繼

  《第一財經日報》曾獨傢報道華潤集團旗下華潤電力對山西金業煤焦化集團有限公司百億資產收購疑雲(詳見《太原華潤收購金業集團資產調查》)。日前,有媒體記者對華潤集團董事長宋林進行實名舉報,稱包括他在內的華潤高管在山西一項收購案中存在嚴重違規操作,涉嫌瀆職甚至巨額貪腐行為。

  向左,向右?

內容來自sina新聞

  資料顯示,華潤集團以貿易起傢,其前身是1938年於香港成立的"聯和行",1983年,原華潤公司改組為華潤集團,並在1992年註資上市公司永達利,更名為"華潤創業",成為華潤系第一傢上市公司,開創瞭中資企業進軍資本市場的先河。

  但如今,隨著山西百億並購案的持續發酵,宋林未來能否繼續這一構想,如今已成未知數。

  局面出現改觀是在2001年以後。

  不過,此時華潤的投資方向並不明確,甚至有一些實業投資顯得有些倉促。一個被業界反復提及的事情是,華潤集團當初之所以進入啤酒業,原因是時任華潤集團總經理的寧高寧看瞭青島啤酒的招股說明書,被該行業的增長前景所打動。

  然而,經過多年的"貪吃",如今的華潤集團似乎遇到瞭發展瓶頸,即以往屢試不爽的外延式並購,陷入攤子太大、業務關聯低、整體效率不高的尷尬境地。這也迫使華潤向產融結合方向發展以尋求突破。

  郭凡禮認為,寧高寧時代的並購主要是通過將核心業務上市,務實資金,宋林時代則進一步加大資本市場的運作,包括上市、配股、資產註入、重組股權、私有化等多種方式進行並購擴張。

  有業界人士分析稱,寧高寧時代的整合思路之一,是以並購手段完成垂直整合,迅速形成規模,從而借助華潤的資本實力完成對陌生行業的逆襲。"並購目標選擇主要是能不能達到整合的目的,一般的重組、一般地參與協作發展,不是我們的主要方向。"按照寧高寧的目標,所涉足行業,華潤必須能進入前三名。

  昨日,中投顧問產業研究部經理郭凡禮在接受本報記者采訪時稱,華潤一直通過並購的方式推進多元化戰略,"不管是寧高寧時代還是宋林時代,華潤的並購都極大地依托資本實力,抓住歷史機遇"。

  郭凡禮分析,就華潤的並購策略來看,其有區域的取向也有產業的投向,"從通過並購,華潤在零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥都已達到行業領先地位上看,這種策略的選擇是可行的"。

  而在今天,對於華潤,面對的不再是投什麼賺什麼的階段,如果繼續沿襲過去的並購增長模式,難以為繼。

  此外,華潤通過瘋狂擴張建立起龐大的產業帝國,但旗下各個業務板塊也因地域上分佈廣、產業跨度大、業務關聯度低,開始面臨母子公司管理復雜化的困難局面。

  宋林曾在2005年一次內部演講中表達瞭對華潤的憂慮:主營行業的競爭力問題,集團整體組織效率較低,集團在基礎產業中的行業較多。"過去集團業務很多,涉及10多個行業,沒有形成聚焦。"

  按照他的想法,未來華潤希望在七個領域有所作為。這些領域被概括為"6+1":消費品、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣和金融。具體是,通過產融結合,實現這些產業相互協同發展。"把分佈在各個企業的客戶資源協同化變成具有商業價值的資源,最重要的就是依靠金融平臺。"

  大小通吃

  以華潤置地為例,2005年到2008年,集團分4次合計向其註入瞭197億元的物業和地產項目,土地1445萬平方米,不僅全面提升瞭華潤置地的財務指標,為其在資本市場上的進一步融資打下瞭良好基礎,也為其進一步的銀團融資創造瞭條件。

  2008年以後,華潤的"孵化註資"模式運用得更加普遍和純熟:從進入一個領域開始,就嚴格遵循產業培育、資產上市、母公司孵化、註資套現、孵化再發展的路徑做強做大主業。此外,華潤集團在旗下幾傢上市公司的發展壯大過程中也頻頻使用這一模式,借此提升股價及市值。

  微笑曲線,則是宋林借用以向公司管理層解釋"華潤應該如何進行資源配置"的工具:像華潤的電力、燃氣以及水泥業務屬於資源占有型業務,在曲線的左端;右端則是靠近終端客戶的零售、啤酒、住宅、醫藥等業務,剩下的位於曲線中間的業務要慢慢剝離掉。

  "我們信貸比較好過的銀行二胎年息繼續以'微笑曲線'為原則加大並購整合力度,推動集團整體業務增長;商業模式創新取得新的突破;向海外投資和並購邁出瞭重要的步伐。"這是宋林在去年底對華潤的構想。

  據相關媒體報道,即便到宋林1998年出任華潤集團企業發展部總經理時,面對的有83個項目,"一天看明白一個,也要花掉兩個多月時間"。

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  在華潤(集團)有限公司(下稱"華潤集團")一待就是27年的宋林,怎麼也沒想到,自己竟然被3年前的一樁百億收購案所"牽絆"。
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沈雅琪

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